业财融合作为管理会计领域的一大热点、作为企业管理的重要组成部分，已成为衡量企业管理水平的关键指标。
不过说起“业财融合”，已经不是什么新鲜事儿，而是企业信息化建设领域谈了很多年的事儿了。然而，能彻底把“业财融合”说清楚、能真正做到“业财融合”的并不多，今天这篇就彻底把这件事儿说清楚。
先谈谈，数字时代下，
财务转型的核心内容与前瞻观点
随着十四五规划和2035年远景目标纲要的深入实施，数字社会、数字经济以及数字政府的建设正推动着财务职能的边界不断拓展。
加快推进会计数字化转型，是贯彻落实国家信息化发展战略、推动数字经济和实体经济深度融合、建设数字中国的必然选择，旨在以信息化支撑会计职能拓展为主线，以标准化为基础，以数字化为突破口，引导和规范我国会计信息化数据标准、管理制度、信息系统、人才建设等持续健康发展，积极推动会计数字化转型。
国家相关部门印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，为财务数字化转型指明了方向。该管理体系强调以新发展理念为指导，通过财务管理理念、组织、机制和手段的全面变革，实现财务管理的高质量发展。在这一体系中，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
上市公司作为财务数字化转型的先锋，面临着更为严格的要求。他们需要推动财务管理理念的变革，建立适应企业特点的财务管理体系；提升信息披露质量，确保财务信息的真实性和准确性；采用业财融合模式，实现经营和财务的有效结合；建立财务共享中心，提高财务核算的自动化和效率；构建智能前瞻的财务数智体系，推动财务数字化转型的深入发展。同时，上市公司还需健全风险防控体系，确保财务的独立性和业务的独立性，为公司的稳健发展奠定坚实基础。
“业财融合”的概念、意义与必要性
业财融合，简而言之，就是将企业的业务管理与财务管理紧密结合，通过优化业务流程与财务流程，实现业务数据与财务数据的共享与协同。这种融合不仅要求财务人员深入了解并参与企业业务活动，同时也需要业务人员具备一定的财务知识，以便更好地理解和配合财务管理工作。业财融合强调业务与财务之间的紧密合作与相互渗透，旨在提升企业的决策效率和风险管理水平。
业财融合的意义重大，它有助于企业实现精细化管理，提升业务与财务的协同效率，进而增强企业的市场竞争力和盈利能力。此外，业财融合还是企业数字化转型的重要组成部分，能够推动企业实现数字化转型和智能化升级。通过业财融合，企业能够更准确地把握市场动态，优化资源配置，降低运营成本，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
与传统财务不同的是，业财融合从业务视角出发，而传统财务管理更侧重于财务视角；业财融合以业务数据为决策依据，而传统财务管理主要依赖财务数据；业财融合旨在实现业务与财务的协同，而传统财务管理主要关注财务目标的实现。因此，业财融合已成为企业管理升级的必然趋势。
“业财融合”与管理会计的紧密关系
企业的管理会计是由以组织为主线和以产品为主线展开的双闭环业务体系。这两个闭环都建立在明确的目标基础上，从计划预算开始，经过过程核算、管理分析，最终到业绩评价，形成完整的闭环管理。这种体系不仅能够帮助企业实现精细化管理，还能够提升企业的决策效率和执行力。
管理会计是业财融合的重要基础，它通过提供精细化、科学化的财务信息支持企业决策。而业财融合则是管理会计的实践应用，通过将财务信息与业务信息相结合，提升企业价值创造能力。在实践中，管理会计与业财融合相互促进、相辅相成，共同推动企业管理的升级和转型。
“业财融合”的目标
业财融合的话题已经谈了很多年了，如果用一句话总结其目标，那就是“服务业务、支持决策”。
业财融合战略路径是一个从财务导向逐步过渡到业务导向的综合性过程。该路径首先聚焦于解决流程割裂问题，通过整合分散的业务点，实现流程的融合与精细化管理，确保财务流程的高效与准确。随后，进入经营业务阶段，面对价值创造问题，财务与业务紧密合作，实现从“财务”到“业务”的转变，最终，达到业务导向阶段。
财务与业务共同面对业务理解的差异，通过实现从“单一”到“多维”、“粗放”到“精细”、“周期”到“实时”的转变，确保业务决策的全面性和实时性。这一转变不仅提升了业务决策的质量，还增强了财务对业务的支持能力，实现了业务和财务的深度融合与协同。
业财融合的“五大融合”策略
业财融合的5个“融合”相辅相成、互相支撑，信息融合（业财一体化）可以同时落地组织融合、认知融合、流程融合的结果，管理融合是业财融合的最终目标。
组织融合：
构建业财协同的基础
组织融合是业财融合的基础，它要求企业做好组织设计，制定合理的绩效考核和管理机制。在财务部门设置专门的财务BP（业务伙伴）是常见的方式之一，这些财务BP将深入了解业务需求，与业务部门紧密合作，共同推动业务与财务的融合。
认知融合：
深化业财理解与合作
认知融合是组织融合的预期结果，也是后续流程融合的基础。财务人员需要深入业务，熟悉业务流程、理解业务诉求、洞悉业务特点，以便更好地服务业务部门。同时，业务人员也需要具备一定的财务知识，以便更好地理解和配合财务管理工作。这种双向的认知融合将深化业财之间的理解与合作。
流程融合：
优化业务与财务流程
流程融合是业财融合的关键环节，它要求企业不断优化各业务角色和财务角色之间的分工与流转。通过消除流程中的冗余环节、提升流程效率，企业能够实现业务与财务的无缝对接。此外，流程融合还需要关注核心流程的打通与消除信息孤岛问题，以确保业务与财务数据的实时共享与协同。
信息融合：
实现业财信息的实时共享与协同
信息融合是业财融合的核心内容之一，它要求企业建设一套业财一体化系统，实现业务信息与财务信息的实时共享与协同。通过这套系统，企业能够提升流程效率、提升业务部门获取、处理和提供数据的效率，同时也能够提高财务部门业务处理、会计核算、业务分析的效率。信息融合将为企业决策提供更为准确、及时的数据支持。
管理融合：
持续提升管理水平
管理融合是业财融合的最终目标，它要求企业不断提升管理水平，实现业务与财务的深度融合。通过深入分析业务与财务数据，企业能够发现管理中的问题和瓶颈，并采取相应的措施进行优化和改进。这种持续的管理融合将推动企业管理水平的不断提升和企业价值的持续增长。
“业财融合”规划策略
在业财融合的规划策略中，各角色对业财融合的管理要求和关注点并不相同。业财融合需要企业从战略、组织、流程、文化等多个维度进行规划，确保业务与财务之间的紧密合作和协同作战。
企业需要考虑自身的业务模式、组织架构、信息化情况和人员能力等因素，从而决定业财融合的落地途径，通常也会动态调整，不断找寻最优的方式。
业财融合实施落地中，关键在于财务主动深入业务，同时财务职能也需要转型。正如华为对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。
业财融合落地的背后，是财务职能的转型，帮助财务实现从“后勤到参谋长”的身份转变，最终能够更好地支持企业的价值创造。这个过程也是财务管理人员个人成长的过程，称职的财务甚至可以做CEO。
“业财融合”示例与成效
示例1：销售到收款
示例2：采购到付款
示例3：重塑差旅报销流程
用友对“业财融合”的落地支持
全面支撑企业“十大业务”
端对端流程落地
用友通过其先进的管理软件和解决方案，全面支撑企业十大业务循环端对端流程的落地。这些业务循环包括：
U9 cloud多组织协同
助力企业降本增效
用友U9 cloud是一款面向多组织企业的数智化管控平台，它通过采购协同、多组织成本计算、跨组织成本还原等功能，助力企业实现降本增效的目标。
多组织业财一体化：通过建设业财一体化系统，企业实现了业务数据与财务数据的实时共享和分析，为决策提供了有力支持。
● 跨组织成本还原：U9 cloud多组织协同解决方案帮助企业实现了跨组织的成本还原和资金调拨等功能，提升了整体运营效率。
● 精细化成本管控：U9 cloud全过程成本管控体系，通过标准成本、实际成本等环节的严格控制和分析，实现了成本的有效管控。
● 责任会计与阿米巴管理：U9 cloud责任会计解决方案，通过多目的平行核算等功能全面落地阿米巴管理，激发了组织活力。
例如，巴斯巴科技通过U9 cloud的集中采购模式，一年节省采购成本达5500万元；六丰机械通过U9 cloud的全过程成本管控体系，实现了对采购、生产、销售等各环节成本的精细化管理，一年可精确冲减生产成本4100万元；科华控股通过U9 cloud责任会计解决方案，构建起“5层14分项”的成本模型，落地310个巴考核，实现组织绩效提升2000万元。
“业财融合”，
正逐步改变企业的管理方式和运营模式
业财融合作为管理会计领域的一大热点和必然趋势，正在逐步改变着企业的管理方式和运营模式。通过实现业务与财务的深度融合和协同作战，企业能够提升决策质量、优化资源配置、降低成本风险并增强市场竞争力。
用友作为业财融合领域的领先企业，正通过其先进的管理软件和解决方案为众多企业提供着强有力的支持和保障。相信在未来的发展中，业财融合将继续引领企业管理的新未来，并为企业的持续发展和创新注入新的动力。
